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那些名企轟然倒下的背后......
作者: 時間:2020/4/29 閱讀:1605次
企業遵循“阻力最小”(花費時間少、預期收益大)原則,將越來越多的精力投入資本經營,追逐風口,多元擴張,而非扎扎實實地聚焦實業經營。后者功力荒廢,前者杠桿越放越大,何以持續?


企業遭遇困境的情況有很多種,筆者關注的是一種特殊類型,既不同于創業企業因無法找到真實需求、可靠商業模式而失敗,也不同于柯達、諾基亞等恐龍般的滅亡,而是已有較好基礎的企業在積極進取、熱烈轉型過程中,企業狀況急轉直下,突然陷入重大危機。


這種情形殊為可惜,因此剖析原因、深刻反思,從而為后來者提供借鑒,就變得很有意義。
 

“風云”企業突陷困境



本文所指陷入危機的企業,有些一度面臨生死存亡的危險境地,最后結局可能是破產清算、破產保護,或者大規模資產重組,出售優質資產以求生,也可能將公司控制權轉手他人。


筆者根據公開資料匯集了10家陷入危機的大型民營企業(如表所示),它們都是當地、行業乃至全國知名的企業,其中大多數從第一次媒體公開報道公司出現債務危機,到宣布申請破產的時間在半年以內,最短的僅有月余(堅瑞沃能)。
     




就拿幾家浙江企業看,盾安、銀億和精工集團都是中國民企500強、中國企業500強的“??汀?,新光集團規模雖然小一些,但在行業內及義烏當地也是赫赫有名,規模位居前列。不止如此,它們的創始人都有很高的“江湖地位”,全部入選過代表浙商最高榮譽的“風云浙商”。


新光集團周曉光是2005年“風云浙商”之一;盾安集團姚新義是2009年的;盾安集團原總裁吳子富入選2011年“風云浙商”,開創職業經理人先河;精功集團金良順是2012年的;銀億集團熊續強則是2016年度“風云浙商”,2017年還被評為“寧波首富”。
     

這些企業一直以成功者、強者姿態屹立于浙江商界。所以,當2018年5月2日 ,一份盾安集團寫給浙江省委、省政府的“求救信”突現互聯網時,威力不亞于在浙江企業界扔下一顆核彈,信中提及的“450億”“系統性風險”等字眼,令人震驚。新光、銀億、精功的“出事”,也都非常突然——至少對公眾來說。

原因“很平?!?br />


這些企業突遇重大危機雖然讓人意外,但分析背后的原因,卻又很“平?!?br />

◆短期來看,就是經濟不景氣造成企業業績下滑,并使得企業的財務結構突然惡化,實際上此前企業已經存在嚴重問題了,如資產負債率高、短債長投、投資收益率低等,隨后造成現金流短缺,債務危機爆發;


◆拉長時間看,主要原因是企業采取了激進的擴張戰略,或跨度太大,或力度太猛,將企業在業務和財務兩個層面都推到了脆弱、被動的險境,經不起風吹雨打。
     




整個過程就像鋼板中有一條裂縫(嚴重的財務缺陷),隱而不見,一般情況下也可以維持,但在某個時刻受到閾值以上的較大沖擊,裂紋就遽然放大,迅速貫穿整塊鋼板,以致斷裂。


這里甚至可以列出一個公式:重大危機概率=(業務下滑×財務缺陷)/經濟景氣度。意即,當業務下滑與財務缺陷同時作用、相互強化時,再疊加經濟景氣度下行(一方面它是造成業務下滑和財務融資能力下降的重要原因,另一方面也意味著企業通過外部努力解決危機的空間被削弱),企業發生重大危機的可能性就更高。
     
筆者結合幾個案例略作展開。這些企業“暴雷”都因債務違約。


2018年9月26日,新光集團10億元債券(17新光控股CP001)出現實質性違約。


2018年12月24日,銀億股份2015年發行公司債券(第一期)未能如期償付,規模為3億元人民幣。


2019年7月15日,精功集團發行的“18精功SCP003”宣告違約,應付本息金額為10.51億元。
     
也許很多人奇怪,相比這些公司數百億元的資產,債券金額不算大,為何會違約?實際上,這些只是公司短時間內需償付的一連串債務的一部分。


新光集團在第一筆違約之后,后續很快到期(2018年9~11月)的債券共計66億元;盾安集團2018年到期的債券總額為73億元。


而且這通常也是勉力維持“借款-還債-再借款”之后的結果。盾安集團就解釋說,因為一筆12億元的短融券未能成功發行,導致流動性緊張,才有了網上流傳的“求救信”。

外部環境的沖擊確實不容忽視。實際上,中國正面臨前所未有的挑戰:人口紅利、市場紅利、后發優勢迅速減少,GDP增長率從8%以上下降到6%,上壓下擠的“中等收入陷阱”,中美貿易摩擦,等等。


這在上市公司的業績中已有明顯的體現。滬市上市公司2018年報顯示,受益于政府的“三去一補”,產業鏈中上游企業(多是國有企業)表現良好,如石油行業利潤同比增長58%,煤炭增長2%,化工增長24%,鋼鐵增長38%,銀行增長6%,房地產增長16%。


但民營企業聚集的下游產業就慘淡多了,醫藥同比下滑21%,汽車下滑4%,家電下滑2%,批發零售下滑23%。
     
根據系統理論,當系統遭受較大程度沖擊時,將不得不進行適應性調整和重組。


從這個角度來說,政府的“騰籠換鳥”“三去一補”、支持戰略性新興產業等是為了適應;一些企業遷移到東南亞等低成本國家,也是為了適應;另一些企業加大研發投入,布局海外,還是為了適應;當然會有一些企業因不能及時適應成為“犧牲品”,其中就包括表中的企業。
     
不過這些企業成為“犧牲品”,根本上還是因為超出自身能力的戰略擴張,看似宏偉壯觀,卻將企業置于險境。銀億集團就非常典型。

2016年,它花費120億元收購了三家國外汽車零部件制造商,并將其中兩家于2017年注入銀億股份,構建“房地產+高端制造”雙輪驅動的業務格局。熊續強因此入選當年“風云浙商”,而實際上銀億的財務狀況已經非常緊張。


因并購規模太大,為籌措資金,熊續強及其一致行動人幾乎質押了所有上市公司(銀億股份、康強電子、ST河化)股權,分別是9億股、7.16億股、4.8億股,還占用了銀億股份20.94億元資金,2018年又通過備受爭議的大筆分紅(每10股派送7元現金股息),從銀億股份拿到22.47億元的現金分紅。


不幸的是,房地產和汽車行業在2018年都進入疲軟狀態。據銀億股份2018年報顯示,公司全年實現營業收入89.70億元,降幅29.39%,凈利潤為-5.73億元,同比下降135.81%??鄢墙洺P該p益后,其凈利潤為-15.16億元,較2017年大降361.39%。這樣的壓力下,就出現了前面提及的違約以及此后一連串違約。
     
雖然業務類型不同,但在戰略上的擴展性卻非常相似,不少企業橫跨多個行業,多元化色彩突出。盾安橫跨制冷配件、民爆化工業、新能源、新材料、投資管理和現代農業;新光集團原本以飾品起家,后進入地產、金融、互聯網還有農業,旗下有近百家全資及控股子公司。


2018年7月,已經深陷債務泥潭的新光圓成還準備用83億元~136億元收購中國高速傳動。遺憾的是,企業規模和范圍越來越“大”,但并沒有越來越“強”,特別是賴以發家的核心業務,表現為不穩定、停滯,甚至越來越弱了。
 

為何犯這樣的錯誤?

    

既然錯誤“很平?!?,為何還會犯?對比吳曉波《大敗局》描述的巨人、三九、德隆等企業的失敗案例,看不出有本質的區別,這是否意味著作為企業家的群體,并沒有什么進步?這樣的質疑也許很刺耳,但很有價值,因為沒有比從失敗中學習更好的方式了。
     

首先,我們要認識到一點,失敗是企業家生涯的一部分——不僅是中國的,而且是全世界的,不僅是過去的、現在的,也一定是未來的。


受經濟學大師奈特啟發,筆者認為存在三個世界——確定性世界、風險世界和不確定性世界,每個世界的投入-回報曲線不同,大多數人生活(也愿意)在確定性世界中,拿著一份固定的工資,少部分人生活在風險世界,更少的人在不確定性世界——自然、技術、人文、自然、精神的邊緣地帶——癡迷地探索,投入高、風險大,但潛在收益也是巨大的。


企業家就生活在風險和不確定性世界中,失敗概率自然大得多。


從這點來說,我們不僅應該理解企業家的失敗,而且應該尊重、寬容他們的失敗。這不是膚淺的同情,而是出于對這一職業性質的深刻理解。中國需要這樣一群人,他們代表中國經濟的未來。
     
但也不得不說,這些危機確實暴露了很多問題。


問題1:危機意識淡泊,底線思維缺失,風險控制能力薄弱
     
很多人肯定都同意,企業發展既要有“高線”,諸如事業追求、愿景、使命、社會價值,又要有“底線”,不僅要守法經營,還要有風險意識,這樣才能夠確保企業在惡劣的情況下活下來。

然而,四十年快速發展的中國孕育出一種強烈的商業精神:勇敢地抓住機會(勇敢)、快速發展(速度)、規模制勝(規模)。它進入了這個時代幾乎所有企業家的頭腦,成為最具主導性的價值追求、思維方式,甚至構成當代中國企業的“基因”;相應地,企業的危機感比較弱,風險控制能力不足。


簡單地說,中國企業家作為一個群體,太年輕了,太順利了,而這肯定要付出代價,正如表中所列的危機企業一樣,當然一次可能還不夠,發生在別人身上,自己學起來也沒那么快。

問題2:忽略了企業家精神的兩面性,以及適度約束它的必要性
     
一直以來,企業家精神和行為都以積極正面的形象出現。熊彼特視之為經濟發展的源泉,管理學者努力地區分企業家和企業主,以及企業家和職業經理人。


然而,任何事物都有兩面性,度是關鍵。企業家精神就像一團火,發光發熱的同時,也可能造成火災,傷人傷己。表中企業的戰略擴張,雖然最終績效不佳,但不能否認它具有部分顯著的企業家行為特征,諸如敢于冒險、努力抓住新機會等。
     
因此,就像必須控制性用火一樣,也需要對企業家進行適度地約束,包括企業家的自我反省以及外部制約,如公司治理結構的建立、決策流程的完善、管理團隊坦誠地交流意見、鼓勵異見。


問題在于,中國民營企業恰恰在這方面比較薄弱。很多人都概括說民營企業就是“老板文化”——老板說什么就是什么,“一言堂”,無論對錯。有些成功企業更是如此,甚至走向“造神”這條路。缺乏外部制約的企業家,只能祈望他永遠正確,少犯錯誤,然而這怎么可能?

問題3:這些企業普遍奉行“資本經營+實業經營”的戰略邏輯
     
這種戰略邏輯嘗試創造一種正向循環:通過上市融資、收購兼并等,“反哺”實業經營,然后通過業績大幅度改善來提升股票價格,為下一步資本經營創造空間。企業借此打通產品與資本市場,整合大量外部資源,迅速做大做強。美國思科公司就是非常成功的例子。
     
不得不說,對熱衷跨越式成長的中國企業家來說,這種戰略具有致命的吸引力。


它的最早版本是以三九集團為代表,以收購、托管虧損地方國企為主要形式的低成本擴張模式:


●20世紀90年代中后期轉變為以資本市場為主要平臺,通過上市(IPO或借殼)、并購重組為主要形式的上市公司資本運營模式; 


●2005年后進入國際化新階段,收購重組標的常常是歐美知名但處于成熟甚至衰退狀態的企業,以及打著轉型升級旗幟,跨行進入時髦新行業。
     
然而,如果理性、細致地剖析,不難發現它是一個要求極高的戰略:既要擅長資本經營,又在特定行業上有強大競爭力,夸張一點兒看,相當于一家復合了黑石(摩根士丹利、KKR)與蘋果公司(沃爾瑪、華為)的“超級公司”,是否可能呢?資本經營關注財務、交易和價格,實業經營則必須重視顧客、員工,對流程精雕細琢,這兩種邏輯能否兼容?
     
由此我們就能理解,真正取得成功的案例為何會那么少,反而短暫輝煌之后破產的案例舉不勝舉。

原因是,這些企業遵循“阻力最小”(花費時間少、預期收益大)原則,將越來越多的精力投入資本經營,追逐風口,多元擴張,而非扎扎實實地聚焦實業經營。


后者功力荒廢,前者杠桿越放越大,何以持續?這些公司就越來越像“忽悠”公司、“故事”公司、甚至“騙子”公司——正如對新疆德隆的批評一樣,即使它的初心未必如此,至今還有很多人替它感到“遺憾”和“抱屈”。
     
對照這幾家浙商企業,這樣的傾向性不可謂不明顯。他們經常掌握多家上市公司,銀億、盾安、精功旗下均有三家上市公司,有時付出非常大的代價也要拿,目標是作為資本運作的平臺。


盾安集團曾經披露自己“十三五”規劃的一個重要目標,就是完成十個業務板塊上市。他們試圖要“管理”或“利用”資本市場,但在不知不覺間被它所扭曲,甚至吞噬。
     
如果我們對比一下,蘋果、臉書、谷歌等規模大得多的跨國公司中,只有一家是上市公司,它們的精力放在了實業經營上,是否感覺差距很大?


華為、老干媽、西貝莜面矢志“不上市”,不想被資本的力量扭曲,專心致力于業務的經營,是否會讓很多企業家對資本市場增加一些警惕之心?
       
經濟總會有周期波動,失誤、失敗難以避免,但企業作為一個整體必須從中得到真正的教訓。未來希望中國企業能夠慢一些,穩一些,培養更強的危機感和風險管理能力,更重實業經營,資本經營只能作為輔助,行穩方能致遠。

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