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全懷周:“客戶化”,平臺型組織進化的必經路徑
作者: 時間:2020/5/5 閱讀:1499次
平臺化組織的打造,是對企業經營思維的一種轉變,是對企業經營模式的一種變革。因此,平臺化組織,并非簡單的關注于組織形式本身如何去設計,而是要站在企業經營的角度來思考問題。



01

把員工當客戶,

經營導向下的人與組織關系重構



1. 以經營為導向來解決包括人力資源問題在內的管理難題



近幾年,面時日益復雜和不確定性的經營環境,企業人力資源管理也逐漸從專業深井中走出來,以企業經營為導向思考和解決企業的管理問題。所以,今天當我們談論人力資源管理時,其實已經不簡單是在談一項專業的管理職能:專業的角度是自下而上的思考問題,是從局部到全局,而經營則是自上而下的思考,是從全局來看局部。人力資源管理不再是割裂地、單一地去解決某一種專業職能問題,比如薪酬如何設計、崗位如何配置等,而是要系統的、整體性地解決經營給管理提出的系列命題。由此,人力資源管理的邏輯和企業經營邏輯就需要達成一種一致的狀態。



今天企業解決所有管理問題的角度一定是從經營切入,以經營為導向來解決包括人力資源問題在內的管理難題,也就要求人力資源管理者必須要從“非專業”的角度來思考人力資源管理。問題由此產生:當我們掙脫專業局限,從經營的角度來審視和解決人力資源專業方面的問題時,應該從哪里出發?

 

2. 企業的核心是客戶,員工同樣也是客戶



這幾年,華夏基石一直在強調企業在不確定性時代要回歸到經營客戶、經營人才的本質上來。從企業人力資源管理的角度理解,就是要強化客戶概念,即真正把員工當做客戶,所有的管理理念都應該是立足于這個基本前提。



當前,企業經營環境發生了一些根本性的變化:如企業發展階段、市場環境、管理的對象都不同于10前。尤其是2018年以來,受多方面不確定因素的疊加影響,當前企業的生存環境,雖不至于用惡劣來形容,但復雜程度也是前所未有。在這種情況下,企業求變的動力很強,人力資源求變的動力很強。在這種情況下,用傳統的管理方式已經不能完全支持企業的發展,這也是重新思考人力資源管理的一個很大的原因。



企業的核心是客戶,員工同樣也是客戶?!耙钥蛻魹橹行摹?,人力資源的變革都應該圍繞這個基本概念來做,圍繞這個核心來發展。

 

3. 員工的活力與效率提高根本上是來自于企業怎么看待員工



海爾的平臺化、創客化引起很多企業的思考甚至效仿。但我想說,平臺化、創業化并不是唯一的提高員工活力與效率的手段。而且,它是一種手段,但不是原理、也不是根本的目的。



員工的活力與效率提高根本上是來自于企業怎么看待員工,拿員工當什么,企業跟員工應當建立起什么樣的關系。如果企業能夠認識到:我們是一個員工的平臺,員工是跟平臺綁在一起的,員工就是這個平臺里面的用戶。當你具備這種理念時,你所有的人力資源政策出發點就變了——你考慮的不再是怎樣實現對員工“通過最小的支出獲取最大的收益”,而是考慮企業怎么樣給員工提供支持,怎么樣做好資源配置,令他們能更好地施展才能,怎么把員工的目標和組織的目標捆綁在一起,實現共同發展。



對待員工的思路不轉變,不真正把員工當客戶,組織目標即提高企業的活力與效率很難實現。



 “以員工為中心,把員工當客戶”是新時期以經營為導向的人力資源管理新思路。就方法而言,每個企業都可能有自己獨到的解決方案,但我們強調的是,當企業人力資源管理在面對復雜、不確定的內外部環境時,要建立一種結構化思維和一種系統化的思維方式。簡單地說,就是緊緊地圍繞經營,圍繞活力與效率的“不變”命題來系統地、結構化的思考解決之道,應對各種“變化”,告別過去頭痛醫頭,腳痛醫腳地專業化、模塊化思維。



02

活力與效率命題新解,

力出一孔、利出一孔



1.人力資源的效率和活力追求,這是企業經營的本質命題,也是人力資源不變的主題。



新環境下,變化的是轉變企業和員工之間的關系,強化員工客戶化的意識,而不變的還是如何激發員工的活力與效率。所有的激勵、考核、評價、能力、發展等都是圍繞這個主線來做的,人力資源的價值實際上就體現在效率和活力上。



這么多年以來,這條主線一直沒有變,但是這個問題也一直沒有解決,為什么?

實際上是環境發生了變化,企業在不同市場環境下、發展的不同階段下,激發員工效率與活力的手段是不一樣的。最開始的時候,可能給錢就行了,效率和活力就出來了;有了錢以后,你光給錢就不行了,還要考慮員工的非經濟性和發展的需求。再往上來講,發展也有了,員工這時候就在想能不能額外享受一些福利,又會催生出新的需求。因此在不同的階段,效率和活力關注的重點是不一樣的,但是這條主線始終是人力資源管理的痛點和核心。

 

2.員工激勵的多維化



這一個階段,其實員工激勵也多維化了,就目前來講,這種多維化的轉變主要應表現在三方面:



(1)從經濟性的角度,要考慮到員工短期激勵和中長期激勵相結合的問題。但是大部分企業目前都是以短期激勵為主,這個當然是跟企業發展階段相關,可以理解。但我認為還是要與中長期激勵做一種適度的結合。



(2)從非經濟性的角度來講,一方面要關注于員工本身的發展,給員工創造一個發展的環境;另一方面,要考慮到員工的個性化需求,要逐步的往這個角度進行嘗試和探索?,F在其實手段很多,比如華夏基石提出來的全面認可激勵,等等,著眼點在于對員工的評價認可從業績考核兼顧到勞動態度、自主性,等等,對人的評價更全面、更人性化。



(3)自助福利和彈性福利?,F在很多企業是把自助福利作為激發員工積極的重點來考慮。它的確是一種有效的激發活力的手段。從工作場景轉移到員工的生活場景,幫員工解決生活中的問題和個性化的需求。除了員工的基本發展需求之外,還去尋找員工個性化需求點給予滿足。比如對于一個家住得很遠的員工,一個彈性上班時間可能就是一個非常好的非經濟性的激勵手段。

 

3.如何解決“li出一孔”的問題?



(1)在企業轉型突破謀求持續成長的過程中,人力資源管理面臨的一個迫切問題是:如何讓個人目標與組織目標一致,讓所有人的能力和意識聚焦到經營戰略上來?即所謂“力出一孔”的問題。



這里實際是有兩個“li”,一個是力量的力,一個是利益的利。



先說所謂的力量、能力聚焦的問題?!傲Τ鲆豢住笔侨A為的一個觀點,華為做到了這一點,它把價值觀貫徹到員工的行為里面了,“力出一孔”的作用是非常大的。

 

(2)從企業經營角度,如何能夠真正做到讓員工“力出一孔”?我認為要把握這么幾個原則:



第一個,目標清淅。我們不談戰略,就說目標,首先必須要讓每個員工知道應該做什么和要達成什么樣的目標。這是從企業對員工管理的角度來講的,目標一定要清晰,就是要告訴他力往哪使。第二個,當告訴了員工力該往哪使時,同時就應該給員工提供相應地服務和支持,讓員工能夠有力量做這件事情。第三個把員工當成客戶,從“以客戶為中心”的角度來考慮對員工的支持和促進。

 

(3)力出一孔和利出一孔,這兩個“li”之間是分不開的,必須要結合起來。所謂的員工價值多元化,并不影響企業目標的清晰或者多元化,這兩者之間是不能劃等號的。員工多元化的需求,我們可以通過很多手段去滿足,但是企業目標的多元化,尤其是在不太清楚的情況下,并不能使之影響員工的目標。雖然企業可能不是很清楚方向,但現在能做什么事,要做成什么樣,一定是要搞清楚的,也一定要跟員工講清楚,這是“力出一孔”的前提。



(4)彭劍鋒老師以前講到過人力資源的四大機制:牽引機制、監督機制、激勵機制、競爭淘汰。這四大機制實際上是要在產生四種力量:拉力、推力、壓力和約束力。我認為這四種力量在人力資源管理中仍然需要,但在新的時期需要注入新的內涵。比如牽引力,在現在這樣的狀態下,就要轉變過去在傳統職能思維下的以績效考核為牽引,而應該體現為這三種牽引:一個是公司價值觀的牽引,如果你認可我們的文化,那咱們綁定一起向前去,這是對價值觀的牽引。第二個是目標的牽引。第三個是用發展牽引。



從推動力的角度講,現在更多地是公司提供平臺和資源支持,而不是僅靠培訓、能力提升來推動。就是通過平臺提供發展機會和資源支撐來推動員工的價值創造。



當然還要有約束和競爭淘汰,但這些從經營的角度來看,它可以融合到剛才說的“一拉一推”里面去。比如約束力量實際上就是目標約束,目標本身就是一種約束,當然可能還會有行為約束,行為約束可以作為價值觀牽引里面的一項要求來呈現。



(5)這就是為什么我們要強調把員工當作客戶。無論是“推”還是“拉”,首先是價值觀的認同,如果不認同企業的價值觀,可能雙方就都不會接受走到一起。然后企業是站在為員工服務、提供支持的角度來推動員工和企業一起向著目標去走。



03

平臺化組織,

并非簡單的關注于組織形式

 

1.平臺化組織變革的三個主旨


貫徹用戶思維于企業經營之中的途徑有很多,打造平臺化組織是其中手段之一。以海爾為例,其組織變革的核心是拉近企業與用戶需求之間的距離,由企業制造轉變為用戶需求拉動,由傳統的科層制組織模式轉變為多觸角、直入用戶的生態組織模式,實現企業組織的平臺化。



因此,平臺化組織變革,主要圍繞著三個主旨展開:



(1)實現對外部環境的快速響應。貼近用戶需求,通過企業組織模式變革,主動、緊密形成對用戶需求的及時把握,打破由企業少數人觀察市場、制定對策、層層上報的決策機制,通過開放式、靈活性的組織模式,實現短時期內快速迎合市場需求變化?!帮L口”上的小米通過用戶模式“創造”手機及生態圈產品對于組織模式變革具有一定的借鑒意義。



(2)實現對內部機理的有機協同。提高企業內部各組織單元之間的信息傳遞和決策效率。這里所指并非簡單的扁平化概念,而是強調用戶思維的落實,目前沒有實踐表明分工理論已經過時,也沒有跡象表明打破組織邊界是企業的必然選擇,各司其職仍是組織系統的核心,任何一個組織,無論是封閉的還是開放的,無論是嚴格的還是靈活的,靠“做事”來落實目標是企業中組織存在的理由。平臺化組織中,需要改變的是企業內部組織單元之間的責權利以及與外部市場的接口關系。



(3)實現對效益效率的科學匹配。效益與效率猶如緊密結合的DNA鏈條,二者缺一不可,只是在企業不同發展階段側重點有所區別?;趯ν獠凯h境的敏捷反映和內部組織單元的有機協同,提高組織的運行效率,進而提升企業經營效益。這也就是我們通常所說的,組織落實的是企業戰略,企業戰略是圍繞效益和效率來制定。
如果我們僅僅把平臺化定義為企業組織模式變革范疇的話,似乎過于狹隘。平臺化組織的打造,是對企業經營思維的一種轉變,是對企業經營模式的一種變革。因此,平臺化組織,并非簡單的關注于組織形式本身如何去設計,而是要站在企業經營的角度來思考問題。筆者認為,平臺化組織,基本內涵包括三個方面:



(1)平臺化組織是以分工為前提。



無論采取什么樣的組織形式,無論采取什么樣的理念,科層制也好,生態圈也罷,企業組織存在的本質仍然是基于分工理論為前提。作為一個整體,企業扮演的是整個社會經濟中的一個小單元,從事的是某一方面或幾方面的業務;在企業組織內部,各個機構或者現在比較流行的“經營單元”的叫法,承擔的是企業內部某一方面或某幾方面的業務。主要變化在于業務的運作機理有所不同,開放性、擴展性有所差異。



(2)平臺化組織是以客戶為中心。



現在普遍流行的科層制管理模式,是典型的指令式模式,自上而下層層傳遞指令,自下而上層層反饋,管理決策往往聚焦于金字塔的上端。在互聯網時代,這種經營決策機制對外部市場需求的反應速度已經明顯滯后,平臺化組織打造的目的之一,就是拉近與外部客戶的距離,對客戶需求即時響應;我們與外部客戶的需求貼合越緊密,對企業內部的服務與支持要求就越強,由此也會導致內部組織單元分工和定位發生變化,也就產生所謂的“內部客戶化”。



(3)平臺化組織是相互獨立而又緊密協同。



舉個形象的例子,在一片森林中,植物、動物、土地、小溪,各有各的功能,在這樣一個生態環境中,任何一方都可以獨立生存,但是缺乏任何一方,生態環境就會被打破,沒有溪水,植物就會干枯,土地就會風化,久而久之就形成惡性循環,生態圈就不復存在。因此,平臺化組織的構建過程是一個系統工程,需要不斷平衡才能實現自我進化。 



3.企業平臺化變革過程中的三個難題


(1)直面“破”與“立”的挑戰。



平臺化組織是圍繞客戶需求建立起來的一種快速響應系統,是一種變革而非簡單的優化。在此過程中,“破”的難度要遠遠大于“立”。從海爾幾年下來的平臺化組織變革實踐中可以看到,去除中間層,通過小微化、創客化解決延伸客戶需求觸角、由被動指令式向主動迎合式的轉化問題,總部實現的是服務與資源支持角色定位。這種模式可以說是一種“傷筋動骨”的變革。能做到這一點,首先需要企業家的魄力與勇氣。在既有組織框架下,企業是否能夠促動各方角色定位的轉變,打破現有的職能邊界和利益格局,是決定平臺化組織變革成敗的核心。



(2)直面“僵”與“活”的挑戰。



“勢”的把握與“慣性”的打破,對企業而言難度是一樣的。所謂管理慣性,即長期以來所形成的一種管理思維和管理模式定式??v觀中國企業的發展歷程,在經歷野蠻成長階段后,逐步邁入到了規范化管理階段,也即管理模式基本定型——嚴謹的組織結構,標準的業務流程,嚴謹的管理制度等等,“按部就班”成為常態化的工作方式,長久下去將逐漸變得僵化,如果沒有持續優化機制跟進,在一定程度上就會導致企業喪失活力和靈活性。平臺化組織恰恰就是要解決這個問題,在最大程度上激活組織效率。如此以來,似乎就會產生不得不面對的矛盾:靈活性與既有機制之間的沖突如何解決。



(3)直面“統”與“分”的挑戰。



無論采取何種組織模式,都必須要圍繞一個基本命題:企業存在的價值。企業價值定位是貫通所有經營管理活動的主線,也是組織落實的主線。統與分的問題,就是要解決目標、活力、效率三者之間的平衡性問題。從學理上來講,三者之間是一致的,不存在根本沖突,然而從實踐上就會帶來很多困惑,例如組織單元之間的分工和定位問題,管控力度的大與小問題,利益分配機制問題等等。



04

平臺化組織構建的基本路徑,
以分工為前提、以客戶為中心
 

平臺化組織在形式上具有多樣化特點,企業構建需要遵循的核心理念是“形散神凝”,如前所述,平臺化組織是以分工為前提、以客戶為中心的系統。


從實現的基本路徑上來講,筆者認為應當把握住三個要點。



1.經營理念的轉變。

對內而言,客戶化是指視同組織單元、員工為內部客戶,以滿足內部客戶的需求為組織設計的基本理念。在具體落實過程中,“共享中心”模式可以作為此種理念的詮釋與參照。以華為為例,通過人力資源共享服務中心、財務共享服務中心、IT共享服務中心、全球技術支持中心、投標共享中心等的打造,將事務性、服務性等相對輔助性的職能集中到“中心”,面向全公司提供服務,通過對事務工作的集中處理提高效率和專業化程度,最大程度滿足員工需求。



對外而言,客戶化是指建立與多方相關利益主體,包括最終客戶、上游供應商、合作伙伴、社會資源等的“零距離”關系。這就要求企業建立適度靈活的機制,尤其是要賦予前線人員一定的靈活性和決策自主權,并且通過一定的激勵約束機制提高前線人員的主動性和創造性。在此情況下,就要實現由傳統的利益共同體向事業共同體的轉變。在平臺化組織模式下,必須要扭轉“企業給員工發工資”為“員工主動掙工資”。海爾的小微化管理實踐對企業具有典型的借鑒意義。



2. 協同關系的轉變。



我認為在平臺化組織中,協同的基本概念有兩個:一個是BP(Business Partner),一個是SP(Service Partner)。



從BP業務伙伴上來講,就是要加強不同管理部門之間的交叉和深入程度,打破原有的各干各事、彼此之間業務不熟悉的狀態,如此才能真正發現內部客戶的需求,實現相互滲透、相互支持。以人力資源管理為例,尤里奇提出的人力資源三支柱模型即明確了人力資源專業部門在企業中的價值定位和工作方式,即現在比較火的HRBP的應用。



從SP服務伙伴上來講,更多是指企業總部的價值定位。平臺化組織模式下,為有效促進業務單元的活力與效率,就要求企業從一個管控者角色向服務者、資源支持者角色轉變,在此情況下,傳統組織模式下的目標計劃式管理——下目標、定計劃、監督實施、溝通反饋,或者一桿到底的職能式管理,都將受到變革沖擊。



SP概念落地的關鍵,我們借鑒市場的概念——供方、求方和資源三個基本要素,就是要識別內外部客戶需求、誰能夠滿足這些需求、企業能夠提供什么資源。以企業內部為例,我們讓一線聽得見炮火的人做決策,企業就要及時提供彈藥裝備,而不是讓一線人員僅僅充當“偵察兵”,發現敵情報告指揮部后,等指揮部拍板后再決定送什么物資。



3.組織模式的轉變。



這里面我重點談兩種組織模式:“百貨商店模式”和“投資公司模式”。



案例:“百貨商店模式”



百貨商店模式就是企業蓋了一座百貨大樓,里面有若干經營區,把這些經營區承包或者出租出去,所有人負責的是大樓的運營,比如消防安保、水電氣,以及對經營區的管理;承租人負責的是在許可范圍內經營區的自主經營。承租人可以是企業方的人,這種關系叫做責任落實,包產到戶;也可以是企業外的人,這種關系叫做不求所有,但求所用。



回到企業組織模式,典型特征是:企業構建統一的管理平臺,提供統一的資源支持,適度放開經營自主權,讓業務單元滿足客戶多樣化、個性化需求。如此以來,通過統一化的管理模式,靈活性的資源調配,自主性的經營決策,實現多方利益共贏。



投資公司模式,就是企業搭建一個對內外相對開放的創新平臺,只要滿足公司業務發展要求或者盈利要求的項目,均可納入到這個平臺中,企業負責提供必要的資金、設施設備、原材料甚至人力等資源的支持,并通過一定的利益分享機制,例如提成、股權、眾籌等,實現共贏。與一般的“孵化器”不同的是,此種模式下,創新更多的是圍繞內外部客戶需求,由員工甚至是企業之外的人自主挖掘產生而非指令式。在創新過程中,企業的定位是一個服務者和支持者,創新者定位于自主經營實體,與自身利益捆綁并對結果負責。



具體到企業組織模式,典型特征是:構建創客化的組織單元,或者開放式的創新管理機制,企業負責創新項目的評估及資源投入,創新者負責提出項目需求以及項目的設計與實施,由企業和創新者共享收益。


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