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抓住這個根本,你與華為阿里的成功就只差時間了
作者: 時間:2020/5/5 閱讀:642次
導言 當你的企業經營遭遇問題的時候,通常有兩類問題,一類是經常出現的,可以通過制度的思路去解決,一類是不經常出現的,這類問題通常伴隨或大或小的危機,這類問題都不會僅僅是經營本身的問題。

2018年華為更新了人力資源管理綱要2.0,首次正式將公司愿景升級為“構建萬物互聯的智能世界”。雖然我們還感覺《華為基本法》言猶在耳。第一條,“為了使華為成為世界一流的設備供應商,我們將永不進入信息服務業?!比γ麎m與土,八千里路云和月,一晃30年過去,華為始終聚焦主航道,用水滴石穿的精神告訴了世人“力出一孔“的力量。如今華為能夠”封王封圣“當之無愧,不僅是商業成功的魅力,還有堅持的魅力,這是時間的玫瑰。



在華為的官網上,一段經典的文字鐫刻下了華為成功的最高心法:

“華為30年堅持聚焦在主航道,抵制一切誘惑;堅持不走捷徑,拒絕機會主義,踏踏實實,長期投入,厚積薄發”。

有些人因為相信所以看見,有些人因為看見才會相信,回到30年前,這段話即便再次告訴我們這是成功的秘籍,大多數人依然不會相信。



2019年,青春正盛的阿里修改了“六脈神劍”,確立了“新六脈神劍”的文化價值觀。這不是阿里第一次正式修改文化價值觀。阿里的成功與華為的最高心法似乎背道而馳。誠如張勇所說:“阿里的業務常?!胺址趾虾稀?。在外界看不懂的時候,把支付寶和淘寶分開了;在阿里媽媽獨立發展也很好的時候,又決定把阿里媽媽“塞回淘寶的子宮”。后來,淘寶被一分為三……?!逼鋵?,豈止是分分合合,阿里集團的業務從淘寶、天貓到螞蟻、菜鳥、AliExpress、1688、阿里媽媽、阿里云。還有各種阿里系的,比如UC, 餓了么,阿里醫療等等。各種投資并購,幾乎無所不包,無所不容,橫跨360,再新創360行讓人看的眼花繚亂,卻又獨步天下。

 

那么問題來了,你是要學沉穩厚重的九陽真經,還是逍遙無涯的北冥神功?有些人說我都想學,甚至希望來個揉百家之長,以為可以各取精華練就絕藝,最后卻把自己練成了鳩摩智,這還算好的。至于到處扯著大旗喊著要“成功復制華為阿里”的,那搞不好就會是做“以彼之道,還施彼身”的燕國大夢了。關于這個問題不僅僅是學習什么以及如何學習的問題,而是一家企業是否有屬于自己的心法以及這個心法是否足夠支撐你成為優秀企業的問題。一句話,你是否配的上你想要的優秀?

 

我將這個問題定義為企業文化與經營是否融合的問題。華山派只能練華山劍法,想練葵花寶典就只能自宮,不然就要走火入魔。令狐沖能不被吸星大法反噬是因為散去了原有的所有功力。企業不進行足夠的自我否定,很難擺脫原有的文化慣性,新的文化也勢必難以落地生根。當我們把華為阿里的成功經驗拆成1個個模塊的時候,比如流程,銷售,HR,財務,要學會是不難的。但是要引入你的企業里,第一關就是文化適應關。你的員工會深沉的告訴你,公司的現狀是什么,變革是不適合滴。



而到落地實踐的具體過程中,更會面臨許多的選擇,比如到底要不要淘汰后進、怎么淘汰、尤其是在原來倡導的“家文化”下如何淘汰...這些都不得不要求企業高層做出選擇。盲目學習別人的方法,但是忽略了文化土壤,那你的學習可能會白費。你學阿里鑄鐵軍,但是遭遇“春暉事變“怎么選?手起刀落?后果可能造就鐵軍,也可能造就岳不群。你學華為“狼性文化”打造一支狼性團隊,結果發現真的養了一群狼,搞不好還是白眼狼。如果沒有文化的保障,越強大的經管能力對企業的毀滅和傷害就越大。反之,如果沒有經管業績的驗證,那么文化就會變成紙上談兵的形而上概念。文化內涵要匹配經營管理的需要,經營管理要遵循文化的軌道要求,否則就成了“空洞派”。

 

我們把這個問題再展開一點以闡述什么是融合的問題。在眾多的企業中,類似“誠信、以客戶為中心、為客戶服務、追求卓越、行業引領”等是高頻出現的企業文化用詞,這種辭藻的學習和復制是極其簡單的。但是在經營實踐過程中,也許作為老板或者管理者的你可能頻繁聽過,甚至親自說過類似這樣的話“我也知道要著眼長遠,但是眼下我們要活下去啊”,“先把錢賺了再說”“這個客戶太難纏了,不是什么好客戶”等等。很顯然,你已經發現實踐與你的文化,或你想要的文化已經不一致了,這就是融合的問題??梢韵胂笤谀愕钠髽I中利潤打敗文化是多么輕而易舉的事情。而另一個方面,你的企業的真正文化可能還沒有被澄清,原有的文化不被校正,新的文化也很難建立。

 

我列舉了幾個問題或許可以幫助你思考你的企業文化與經營是否實現了較好的融合:



如果你的業務人員通過賄賂客戶獲得了巨額訂單,你會如何面對?



業務人員之間會為了獲得獎勵進行串單,你認為這樣的情況能夠容忍嗎?



你是否認為客戶投訴都是對的?



如果你的某位股東同時也是你的客戶,當發生某種利益沖突的時候,你會把他當你的股東還是你的客戶?



如果你的企業還在生存期,你是否會選擇做貼牌業務?



如果你的企業已經度過生存期但遭遇經營困難,你是否選擇做貼牌業務?



業務活動有很多灰色地帶,你認為不能容忍還是存在即合理?



如果你的文化與經營實現了良好的融合,那么這些問題的回答應該是堅定而確信的,并不會有太多的糾結和不安。但如果你存在不確定或者你認為是可以具體情況具體分析的,那么二者的融合是仍然存在問題的。尤其是具體問題具體分析的“中庸“思考,經常成為文化滑向深淵的開始。文化一旦向”下不為例“妥協,下一次的”下不為例“就必然突破你的底線。而底線一旦突破,文化將立即喪失其純真之氣,處于風雨飄搖之中,這也經常成為企業人心渙散,失道寡助的開始。如果說文化即信念,文化即人心也不為過。

 

這些問題同時驗證了你的企業文化是否是強有力的。約翰科特的研究告訴我們:“企業文化特別是當它的力量十分雄厚的時候,會產生極其強有力的經營業績”。業績是企業文化的最終體現,并最終驗證文化的有效性和真實性,而企業文化是業績持續增長的底層保障,最終決定業績的走向。

 

那么華為阿里在文化與經營的融合方面是怎么做的?新興的商業總是試圖去創造不同,而偉大的企業總在不斷的變化中尋找那些不變的本質。我認為華為阿里有三個不變值得我們深思。



企業發展的大軌道從未改變。華為30年使命愿景變了,但價值觀基本沒變。阿里20年使命愿景沒有變,但文化價值觀持續變化。華為聚焦主航道,阿里多元化經營。但其實變與不變是相對的,以使命愿景作為企業發展頂部邊框,以文化價值觀作為底部邊框,將經營框在正確發展的軌道中。在這個框架中,企業可以以不變應萬變。以此看,我們會發現他們都有自己的主航道,都沒有改變。



堅持樸素的商業規律從未改變。以樸素的的商業本質作為文化的根本信念,然后堅定的捍衛和堅持。文化并不神秘,也不應該神秘。所以任正非曾說:不要把華為文化復雜化,不要把華為文化細節化?!罢袛刀嗔?,反而亂了。華為阿里的企業文化都是最樸素的普適商業價值觀。比如以客戶為中心和客戶第一,在企業文化和經營的融合處,越簡單越樸素越有利于長期堅持。


決定你的文化,執行你的決定。文化確定后堅決捍衛。充分發揮文化的指引和選擇作用,正如如馬云所說:阿里發展史所有重大決策,都跟錢無關,都跟價值觀有關。阿里決定擁抱變化,所以阿里認為所有的業務都是可以重新定義的,雖然我們看的眼花繚亂,阿里依然可以不亂。華為堅決聚焦主航道,因此可以抵制眾多誘惑。一切最終落在堅定的執行上。

 

當你的企業經營遭遇問題的時候,通常有兩類問題,一類是經常出現的,可以通過經營管理制度的修訂和完善就能解決,還有一類是不常出現、無法用制度規則來約束的,這類問題的解決要求你再文化價值觀上功夫,找到解決這類問題的“游戲規則”。



拉姆查蘭在他的著作《執行:如何完成任務的學問》一書中,曾經這樣闡述:“當一家企業出現問題的時候,領導者的第一個反應就是要對企業文化進行變革“。文化變革可以幫助企業和領導者突破性解決問題,而文化變革的關鍵在于文化與經營的融合。


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